Episode #3 - Les histoires qui nous tiennent

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L'épisode précédent montrait comment un collectif peut s'organiser de lui-même lorsqu'une perturbation le met en mouvement. Reste à savoir dans quelle direction il bougera. Une large part de la réponse tient dans le deuxième temps de la danse dialogique : les histoires qu'il se raconte.

La réalité se fabrique en parlant

L'approche dialogique repose sur une conviction simple et vertigineuse : chaque jour, dans chaque échange, la réalité d'une organisation se construit, se confirme ou se transforme. Une réunion, un couloir, un message envoyé tard le soir : autant de lieux où se décide, sans que personne le décide vraiment, ce qui est « normal », ce qui est « possible », ce qui est « hors de question ».

Il en découle une conséquence surprenante. L'un des leviers les plus puissants du changement est l'apparition de mots nouveaux, de nouvelles manières de nommer les choses, dans un contexte relationnel lui-même renouvelé. Quand le vocabulaire bouge, la réalité perçue bouge avec lui. C'est le sens de cette idée qui nous accompagne depuis l'origine de bymaïa : nos récits façonnent le monde.

Des histoires plus grandes que des anecdotes

Quand nous parlons d'histoires, il ne s'agit pas seulement des anecdotes échangées autour d'un café. Il s'agit de ce que les membres d'une organisation tiennent pour vrai, et qui circule partout : dans les conversations, bien sûr, mais aussi dans les documents, les rituels, les images, les tableaux de bord. Ces histoires forment des trames plus larges, presque des scénarios, qui donnent sens à une multitude d'événements.

Certaines finissent par dominer. Ces histoires dominantes ont une utilité réelle : elles rendent nos vies professionnelles lisibles et cohérentes. Mais elles tracent aussi, sans bruit, les frontières de ce qui compte, de la manière dont les choses s'enchaînent, de ce qu'on peut espérer et de la façon dont il convient de se comporter.

Prenons l'histoire de la performance mesurée, telle qu'elle s'est installée avec le management par objectifs. Elle a façonné des générations de dirigeants et de consultants, avec son lexique d'efficacité, de rentabilité, de productivité, et son image implicite de l'organisation comme une machine à régler. Elle n'est ni bonne ni mauvaise en soi. Mais tant qu'elle reste la seule histoire disponible, elle rend difficile à penser tout ce qui ne se mesure pas.

Les récits que nous portons sur nous-mêmes

Les histoires ne circulent pas seulement entre nous. Elles nous habitent aussi. Chacun porte un récit intérieur qui lui souffle qui il est, ce qu'il peut se permettre, ce qu'on attend de lui.

J'ai croisé au cours de ma vie de DRH bien des dirigeants persuadés qu'un vrai chef doit trancher seul, tenir la barre et inspirer un peu de crainte. Cette figure du chef providentiel, nourrie par leurs modèles, leurs pairs, leurs lectures, leur rendait suspecte toute posture de soutien ou d'écoute, comme si se mettre au service des autres revenait à lâcher prise. Ils s'en privaient alors, y compris dans les moments où la situation l'aurait exigé.

Qu'elles portent sur le chef idéal, sur l'impératif d'efficacité ou sur les remèdes censés garantir la santé d'une entreprise, ces histoires installent le décor dans lequel tout le reste se pense. Elles ouvrent certaines portes et en verrouillent d'autres. C'est pourquoi elles pèsent autant dans un changement : elles soutiennent le statu quo, ou elles indiquent un passage.

Faire naître d'autres histoires

De là découle l'un des principes de l'approche dialogique : il n'y a pas de transformation profonde sans l'apparition de nouvelles histoires, reconnues par le collectif, qui rendent la nouvelle réalité compréhensible et désirable. Ce que nous appelons, avec les pratiques narratives, le passage des histoires dominantes aux histoires préférées.

Ces histoires ne se décrètent pas. Dans une organisation où les dirigeants semblent surtout occupés d'eux-mêmes, les équipes auront besoin de les voir s'engager pour les autres avant d'ouvrir une vraie conversation sur le changement. Dans une organisation traversée par des clans, il faudra trouver un enjeu sur lequel chacun a envie de coopérer, pour qu'un premier récit de collaboration puisse s'écrire.

Pour y contribuer, nous utilisons plusieurs dispositifs. La frise narrative en est un, très simple en apparence : chacun y situe des moments de son parcours, et ces récits individuels, mis côte à côte, laissent apparaître ce qui relie les personnes. Sur des sujets délicats comme le lien entre générations ou l'engagement, elle ouvre des dialogues d'une grande richesse. Nous passons aussi par l'expérimentation, avec une sélection de serious games qui mêlent apprentissage par l'expérience, redéfinition des relations et apparition de nouvelles manières de se parler. Ils élargissent, pour chacun comme pour le groupe, l'éventail des choix possibles.

Ce que ces espaces ont en commun porte un nom, qui sera celui du prochain épisode : la générativité.

Et vous ? Quelle histoire, dans votre organisation, dit aujourd'hui ce qui est possible et ce qui ne l'est pas ? Et qui l'a écrite ?

Si cette question éclaire une situation que vous traversez, une conversation peut valoir mieux qu'un article supplémentaire : vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.