Episode #2 - Ce qui s’organise sans nous

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Le premier épisode proposait de changer de point de départ, et annonçait une danse à trois temps. Voici le premier : l'émergence. Un mot qui inquiète parfois les dirigeants, parce qu'il semble dire « on verra bien ». Il dit en réalité tout autre chose.

L'exercice impossible

Il existe un petit jeu de coopération que beaucoup d'animateurs connaissent. Chaque participant choisit en silence deux personnes du groupe, sans révéler son choix. Puis vient la consigne, toujours sans parler : déplacez-vous pour vous trouver à égale distance de vos deux personnes. Chacun bouge, ce qui fait bouger les autres, ce qui oblige à bouger encore. Pendant quelques instants, la salle ressemble à une fourmilière dérangée.

Puis, en quelques minutes à peine, le mouvement ralentit et s'arrête. Le groupe a trouvé un équilibre dans lequel chacun a atteint son objectif personnel, sans qu'aucun plan d'ensemble ait été dessiné.

Ce qui frappe dans ce type d'exercice, c'est l'écart entre ce que les participants anticipent et ce qui se produit. Avant de commencer, beaucoup le jugent irréalisable : trop de variables, trop de mouvements croisés, personne pour coordonner. Les esprits les plus analytiques sont souvent les plus sceptiques, et ce sont eux qui, au débriefing, s'étonnent le plus franchement du résultat.

Ce petit jeu dit beaucoup de nos organisations. Il montre que la complexité du vivant s'accompagne d'une capacité remarquable à s'organiser d'elle-même. Ce qui ressemble à du désordre finit par dessiner une forme. L'organisation émerge.

Regarder les conditions plutôt que les causes

Si l'on prend cette observation au sérieux, la question de l'accompagnant se déplace. Plutôt que de construire un modèle complet du fonctionnement actuel pour prédire et piloter le passage vers une vision définie d'avance, il s'agit de s'intéresser aux conditions dans lesquelles un collectif peut trouver lui-même de nouvelles formes. L'émergence fait apparaître des possibilités que personne n'aurait pu écrire à l'avance.

Il serait naïf, pourtant, d'en rester là. Dans le jeu comme dans la vie des organisations, c'est souvent l'intérêt individuel qui met d'abord les personnes en mouvement. Un système qui s'organise de lui-même n'est pas, par nature, orienté vers le bien commun. Son équilibre peut être fragile, ou servir quelques-uns au détriment des autres.

C'est là que l'approche dialogique apporte quelque chose de singulier. Elle ne se contente pas de laisser faire l'auto-organisation ; elle porte l'attention sur ce qui donne envie aux personnes de contribuer à quelque chose de plus grand qu'elles, et sur ce qui peut amplifier cette envie. Le passage du SWOT au SOAR illustre bien ce déplacement : là où l'un dresse l'inventaire des forces et des faiblesses, l'autre met les forces au service d'aspirations partagées et de résultats que le collectif se choisit.

Les perturbations comme matière première

Un collectif ne se réorganise pas sans raison. Il le fait parce que quelque chose le bouscule : un marché qui se retourne, un départ, une réorganisation, une question qu'on n'avait jamais posée. Certaines de ces perturbations s'imposent, d'autres peuvent être provoquées. Et selon la manière dont elles arrivent, les personnes les vivent comme subies ou comme choisies.

Notre travail ne consiste pas à éliminer ces perturbations, ni à les fabriquer artificiellement. Il consiste à aider le collectif à leur donner un sens nouveau, un sens qui ouvre plutôt qu'il n'enferme. Cela se joue dans des espaces de conversation pensés pour cela, que nous appelons chez bymaïa des architectures de choix : des cadres qui ne dictent pas la réponse mais élargissent l'éventail de ce qui devient pensable.

La délicatesse comme méthode

Ce travail demande une grande finesse. Un dispositif d'intelligence collective poussé avec trop d'insistance peut produire l'inverse de ce qu'il cherche : de la méfiance, de la lassitude, un sentiment de manipulation. La plus belle démarche appréciative peut tomber à plat si elle arrive dans un collectif qui n'est pas prêt à la recevoir.

C'est pourquoi nous prêtons une attention particulière à la réceptivité du groupe avant d'engager des conversations qui relient et qui mettent en mouvement. Ce temps préparatoire n'est pas une perte de temps : il permet d'installer la confiance et une qualité de relation assez solides pour supporter la suite, que l'on prépare une journée d'équipe, un parcours de formation ou une transformation d'envergure. C'est sur ces fondations que le collectif pourra s'appuyer quand le changement deviendra exigeant, et c'est souvent d'elles que dépend l'endroit où il atterrira.

Accompagner l'émergence, ce n'est donc pas renoncer à agir. C'est agir autrement : sur le terrain plutôt que sur le plan, sur les conditions plutôt que sur les résultats, sur la relation plutôt que sur la prévision.

Le prochain épisode s'intéressera au deuxième temps de la danse : les histoires que se racontent les organisations, et la manière dont elles dessinent, souvent à notre insu, les contours du possible.

Et vous ? Dans votre organisation, quelle perturbation récente aurait pu devenir une occasion, si elle avait trouvé un espace pour être parlée ?

Si cette question éclaire une situation que vous traversez, une conversation peut valoir mieux qu'un article supplémentaire : vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.