Episode #1 - Changer de point de départ

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Imaginons un comité de direction réuni autour d'une question qui revient : la coopération entre deux services ne fonctionne pas. Le premier réflexe est connu. On cherche où ça coince, qui bloque, à quel moment le processus déraille. On dresse un état des lieux, on identifie des causes, on bâtit un plan. Quelques mois plus tard, la même question revient, parfois avec les mêmes mots.

Ce réflexe n'a rien d'absurde. Il est même rassurant : il promet qu'en comprenant mieux le problème, on finira par le résoudre. Mais il a une limite que l'expérience finit souvent par révéler. À force de chercher la solution à l'endroit exact du problème, on produit ce que Paul Watzlawick appelait un changement de type 1 : faire davantage de la même chose, avec plus d'énergie, sans que le système bouge vraiment.

Cette saison s'ouvre sur une autre proposition. Non pas une méthode de plus, mais un changement de point de départ.

Deux manières de regarder une organisation

Le courant que nous suivons chez bymaïa porte un nom un peu austère : le développement dialogique des organisations, tel que l'ont formalisé Gervase Bushe et Robert Marshak. Derrière ce nom se cache d'abord un état d'esprit.

Le regard diagnostique considère l'organisation comme un système que l'on peut analyser. Il existe une réalité, observable et mesurable ; la tâche consiste à la décrire au plus juste pour en déduire les bonnes décisions. Le changement y est pensé comme un projet : il a un but, un début, une fin, des étapes que l'on peut planifier et piloter.

Le regard dialogique part d'ailleurs. Il voit l'organisation comme un territoire de conversations dans lequel les personnes fabriquent, ensemble, le sens de ce qu'elles vivent. La réalité n'y est pas un donné unique : chacun en porte une version, et ces versions se négocient, se confrontent, s'ajustent, avec ce que cela suppose de jeux d'influence et de pouvoir. Le changement n'y est plus un épisode que l'on déclenche. C'est un mouvement continu, qui se nourrit de ce qui se dit et de la manière dont cela se dit.

Nous ne tournons pas le dos au premier regard. Il nous arrive de passer par des étapes diagnostiques, notamment pour faire parler le système. Mais nous ne leur demandons pas la même chose : elles ouvrent la conversation au lieu de la clore.

Ce que ce regard change dans la pratique

Adopter ce regard, c'est accepter quelques idées qui déplacent profondément la posture d'accompagnement.

La première tient à la place de la relation. Dans une organisation vue comme un réseau de sens, la qualité des liens compte davantage que la perfection des procédures. Un processus impeccable porté par des relations abîmées produit rarement ce qu'on attend de lui.

La deuxième tient au langage. Les mots ne décrivent pas seulement la réalité, ils contribuent à la construire. Parler d'un « plan de redressement » ou d'un « nouveau chapitre » n'ouvre pas les mêmes portes. Lorsqu'un collectif change les mots avec lesquels il se raconte, il change aussi les matériaux avec lesquels il bâtit son avenir. D'où notre attention à faire des personnes les coauteurs du projet commun plutôt que les destinataires d'une vision conçue ailleurs.

La troisième tient au rythme. Les organisations ne cessent jamais de changer, que quelqu'un l'ait décidé ou non, et ces changements avancent à des vitesses différentes. L'idée d'un changement entièrement planifiable relève donc davantage du récit rassurant que de l'observation.

La quatrième tient à l'auto-organisation. Les groupes humains savent s'organiser d'eux-mêmes, et c'est souvent une perturbation qui les y invite. Plutôt que de lutter contre cette dynamique, nous cherchons à travailler avec elle, en acceptant l'incertitude et la complexité comme des données du terrain plutôt que comme des défaillances.

La cinquième tient à la diversité. Avant de chercher la cohérence, nous laissons s'exprimer les différences de point de vue, d'histoire, de sensibilité. L'engagement naît moins de la résolution d'un problème que de la possibilité d'avoir été associé très tôt, et regardé pour ce que l'on apporte.

La dernière nous concerne directement. L'accompagnant ne se tient pas en dehors de ce qu'il accompagne. Ce qu'il dit, ce qu'il choisit de souligner ou de laisser dans l'ombre, agit sur le groupe autant que le groupe agit sur lui. Francisco Varela parlait d'énaction pour désigner cette co-construction du monde par ceux qui le vivent. Elle nous oblige à une forme de vigilance : quelles histoires nos interventions renforcent-elles, et lesquelles font-elles taire ? Accompagner devient alors un travail d'équipe avec l'ensemble des parties prenantes, et non une expertise appliquée de l'extérieur.

Une danse à trois temps

De ces repères découle une manière d'envisager le changement que Bushe et Marshak décrivent à travers trois processus. Nous aimons y voir une danse à trois temps.

Le premier temps est celui de l'émergence : quelque chose vient perturber la manière dont un collectif se représente sa réalité, et l'oblige à se réorganiser, souvent de façon plus riche.

Le deuxième temps est narratif : certaines des histoires qui structurent la vie commune se modifient, et avec elles ce que le collectif se croit capable de faire.

Le troisième temps est celui de la générativité : une image, une métaphore, une formule fait surface et donne soudain à voir des chemins jusque-là invisibles.

Ces trois temps ne se succèdent pas toujours dans l'ordre. Ils se chevauchent, se répondent, reviennent. Les trois prochains épisodes leur seront consacrés, un par un.

Et vous ? Lorsque vous pensez au dernier changement que vous avez porté, de quel côté se tenait votre regard : celui du problème à résoudre, ou celui des conversations à ouvrir ?

Si cette question résonne avec ce que vous vivez en ce moment, une conversation peut prolonger cette lecture : vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.