Episode #1 - Trois niveaux, trois langues

Temps de lecture : 5 min

On parle beaucoup de la résistance au changement dans les organisations. On en parle souvent comme d'un obstacle : quelque chose qui s'interpose entre une décision et sa mise en œuvre, quelque chose qu'il faudrait réduire, contourner, surmonter.

Ce cadre pose un problème fondamental : il place la résistance du côté du problème, et le changement du côté de la solution. Et dès qu'on installe cette opposition, on se ferme à ce que la résistance est en train de dire.

Car la résistance ne parle pas une seule langue !

Certaines personnes s'opposent parce qu'elles ne comprennent pas : ni le sens du changement, ni sa logique, ni ce qu'il va concrètement impliquer pour elles. Leurs questions, leurs objections, leurs demandes de précision sont, en réalité, une demande d'information. C'est le premier niveau : cognitif, accessible, traitable par le dialogue et la pédagogie. Les présentations PowerPoint peuvent être d'excellents supports pour ce niveau-là, et pour ce niveau-là seulement.

D'autres ont compris, et n'aiment pas ce qu'elles ont compris. Quelque chose en elles résiste : la peur de perdre un équilibre, l'inquiétude de ne pas être à la hauteur, le sentiment que quelque chose d'important n'a pas été pris en compte. Maurer est précis sur ce point : ce deuxième niveau est physique autant qu'émotionnel. Et dans cet état de stress, la capacité d'écoute s'effondre, quelle que soit la qualité de ce qu'on leur dit. Les personnes posent alors des questions de niveau 1 (« Quel est le calendrier ? », « Quels sont les critères ? »), non pas parce qu'elles attendent une réponse sur le calendrier, mais parce que ce sont les seules questions que l'on peut poser dans une organisation sans risquer d'exposer ce qui travaille vraiment. Elles espèrent parfois que vous entendrez ce qui se cache derrière.

Le plus souvent pourtant on ne l'entend pas.

Et puis il y a un troisième niveau, le plus exigeant, souvent le plus silencieux. Rick Maurer auteur de Beyond the Wall of Résistance lui donne un nom qui peut surprendre : « Je ne vous aime pas ». Pas nécessairement au sens personnel : les personnes ne font pas confiance à ceux qui portent le projet. Leur expérience de l'organisation (des promesses non tenues, des décisions imposées, des intentions affichées qui ne correspondaient pas aux pratiques réelles) leur a appris à se méfier. À ce niveau, les personnes ne résistent pas à l'idée. Elles peuvent même l'approuver. C'est à vous qu'elles résistent. Et aucun argument, aussi solide soit-il, ne changera cela.

Ce que R. Maurer observe, c'est le piège dans lequel tombent la plupart des organisations, de leurs dirigeants et de leurs managers : répondre au premier niveau (cognitif) quand le problème se situe au deuxième (émotionnel) ou au troisième (la confiance).

Imaginez un manager qui annonce une réorganisation. Dans la réunion qui suit, un collaborateur multiplie les questions sur les détails du calendrier, les outils, les procédures. Le manager répond patiemment à chaque question, et revient la semaine suivante avec des slides encore plus précises. Sauf que, derrière ces questions-là, ce qui travaillait le collaborateur était tout autre : « Est-ce que j'aurai encore ma place dans cette future organisation ? » Cette question n'a jamais été posée. Et plus le manager expliquait, plus le silence autour de l'essentiel devenait pesant.

Ça bloque et pourtant j’ai tout dit, tout expliqué

Parfois, en agissant ainsi, même avec la meilleure des intentions, on aggrave ce que l'on cherchait à résoudre. Si vous vous êtes déjà retrouvé dans cette situation, c'est peut-être que l'explication ne correspondait pas à ce dont vos collaborateurs avaient besoin.

Ce que R. Maurer ajoute (et c'est là que la réflexion devient vraiment utile), c'est que ces trois niveaux ne sont pas figés. Ils évoluent au gré des choix et des actions que vous initiez en tant que manager. Une action qui commence à construire la confiance, même modestement, peut apaiser les réactions émotionnelles et rendre les personnes plus disponibles pour entendre ce qui relève du niveau 1. Le mouvement peut aller dans les deux sens.

Ce déplacement du regard change la question que l'on se pose face à la résistance. Peter Block, avec qui R. Maurer a longuement travaillé, le formule ainsi : la première question n'est pas « comment convaincre les autres ? », mais « comment me mettre de leur côté ? ». Partir de l'idée que les personnes ont de bonnes raisons d'agir comme elles agissent, et chercher à les comprendre avant de chercher à les faire changer. Chez bymaïa, nous le traduisons ainsi : comment changer de rivage ?

Ce n’est pas une posture naïve. C’est une décision stratégique !

C'est précisément ce terrain que cherchent à ouvrir les approches dialogiques, appréciatives et narratives que je mobilise dans mes accompagnements. Non pas pour contourner la résistance, mais pour créer les conditions dans lesquelles elle peut enfin se dire, et devenir utile à la mise en mouvement du collectif, et des personnes qui le composent, autour d'un projet porteur de sens.

Les prochains épisodes de cette saison exploreront ce que l'on fait, et ce que l'on évite souvent sans le savoir, quand on fait face à chacun de ces niveaux.

Et vous ? Dans vos projets de transformation, à quel niveau répondez-vous le plus souvent : l'information, l'écoute ou la relation ? Et lequel négligez-vous le plus facilement ?

Si ce que vous traversez en ce moment mérite une conversation plutôt qu'un article, vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.