Episode #2 - Nos réflexes face à ce qui résiste

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Le premier épisode donnait la parole à ceux à qui l’on demande de changer : leur résistance parle trois langues, et chacune appelle une réponse différente. Ce deuxième épisode tend le miroir à celui qui porte le changement : le dirigeant, le manager, le chef de projet. Car face à la résistance des autres, lui aussi réagit. Et souvent sans l’avoir choisi.

Rick Maurer ouvre le chapitre qu’il consacre à ces réactions avec l’histoire d’Harry, un chef de projet brillant. Son équipe, motivée, lui proposait volontiers d’autres manières d’aborder les problèmes. Mais dès qu’il se sentait contesté, Harry se mettait en colère. Sa voix changeait, plus aiguë, plus rapide, et il se lançait dans de longues tirades, sans laisser à personne la moindre pause pour placer un mot. Ses collaborateurs ont vite compris la règle : quand il parle, on hoche la tête et on se tait. Chacun tenait à son poste. Harry a obtenu l’obéissance, rarement l’engagement. Sans le voir, il avait lui-même fabriqué la résistance qu’il combattait.

Nous avons tous un peu d’Harry en nous. Quand quelqu’un résiste à une idée à laquelle nous tenons, quelque chose se passe avant même que nous ayons le temps de réfléchir. La voix monte légèrement. Le corps se tend. Et nous répondons, souvent d’une manière que nous n’avons pas vraiment choisie.

Maurer appelle cela des réactions réflexes. Elles naissent d’un mouvement que nous connaissons déjà : le niveau 2, « je n’aime pas ça ». Mais cette fois, c’est le nôtre. Quelque chose dans la résistance de l’autre nous a touchés, déstabilisés, et notre organisme a pris le relais avant notre jugement. Dans cette situation, nous perdons la capacité à percevoir les nuances, à écouter vraiment, à agir avec subtilité. Nous réagissons comme si notre survie était en jeu, même quand la situation ne le justifie pas.

Un cercle vicieux

C’est là que tout se joue. La résistance de l’équipe déclenche le réflexe de celui qui porte le changement, et sa réaction vient à son tour nourrir cette résistance. L’échange tourne à la compétition ; chacun sent qu’il a quelque chose à perdre et se défend. Chaque riposte appelle une nouvelle crispation, et la boucle se referme.

Harry n’avait donc pas seulement rencontré de la résistance : il l’entretenait, à chaque colère. Ses réactions, comme les nôtres lorsque nous portons à notre tour un changement, ont une logique apparente : sur le moment, elles donnent l’impression d’agir.

Les huit réflexes

Maurer en identifie huit, qu’il présente l’un après l’autre. Pour ma part, je les regroupe volontiers en deux familles, auxquelles s’ajoute un réflexe à part.

Certains consistent à forcer. Utiliser le pouvoir de manière défensive : rappeler, plus ou moins subtilement, qui décide. Manipuler ceux qui s’opposent : ne pas tout dire, préparer en petit comité la manière de faire pression. Imposer la raison : submerger les autres de faits, de chiffres et de graphiques, et réexpliquer encore quand ils ne sont pas d’accord, comme si la résistance était d’abord un problème de quantité d’information. Jouer sur les relations : obtenir un accord au nom de l’amitié ou de l’histoire commune. Marchander : « je te donne ceci si tu me donnes cela ». Ces stratégies peuvent produire une conformité de surface. Rarement un engagement réel.

D’autres consistent à esquiver. Ignorer la résistance, comme un bruit de fond auquel on ne prête plus attention, et continuer d’avancer en se disant que tout le monde finira bien par suivre. Abandonner trop vite, par lassitude, avant même d’avoir cherché si un terrain commun était possible.

Et puis il y a le plus destructeur de tous : tuer le messager, s’en prendre à ceux qui osent dire ce que les autres pensent tout bas. Lorsqu’un manager coupe court à une question dérangeante, tout le monde dans la salle enregistre le message et se tait un peu plus à la réunion suivante.

Ce qu’ils ont en commun

Ces réflexes reposent sur une même hypothèse, que Maurer formule sans détour : « j’ai raison, ils ont tort ». Il n’est donc pas nécessaire de les écouter vraiment, ni de se laisser influencer. Il suffit de trouver le moyen de les faire changer. C’est une histoire que l’on se raconte, souvent sans s’en rendre compte. Et tant qu’elle domine, elle ne laisse aucune place à celle de l’autre.

Cette posture, même lorsqu’elle réussit à court terme, laisse une facture. Et c’est souvent au changement suivant qu’on la paie, quand les mêmes personnes doivent à nouveau être embarquées, avec en mémoire la manière dont cela s’est passé la dernière fois.

Maurer invite alors à changer de rivage, un geste qui nous est cher chez bymaïa : imaginez que vous soyez celui qui reçoit ce type de réaction. Que ressentez-vous sur le moment ? Et que devient la relation ensuite ?

Dans une situation de simulation que j’utilise en accompagnement, un manager fait face à un collaborateur qui répond à ses propositions par des silences prolongés et des acquiescements polis. Son réflexe : ignorer la résistance, interpréter le silence comme un accord et avancer. Ce n’est qu’au tour suivant, quand rien n’a bougé, que la question se pose enfin : et si ce silence n’était pas un accord, mais une manière de ne pas prendre le risque de parler ? Que s’est-il passé, dans cette organisation, pour que la parole soit devenue aussi coûteuse ?

Interrompre le cercle : le corps, premier système d’alerte

Ces situations ne sont pas une fatalité. Dans cette dynamique, une chose dépend entièrement de nous : la manière dont nous réagissons. Pour l’ajuster, nous pouvons compter sur notre capacité précieuse à prendre du recul et à passer du réflexe à la réflexion. C’est elle qui peut tout changer.

Encore faut-il pouvoir prendre ce recul au bon moment. Et c’est là tout le paradoxe : nos réflexes sont souvent visibles de tous, sauf de nous. Ceux qui nous entourent les perçoivent sur le moment ; nous ne les reconnaissons qu’après coup, quand la réunion a déjà mal tourné.

Pour les voir venir, Maurer propose deux repères. Le premier : identifier ce qui les déclenche en nous, comme une objection en public, un silence ou une remise en cause de notre expertise. Le second, plus inattendu : écouter notre corps, qui réagit avant la pensée. Des muscles qui se contractent, des poings qui se serrent, un cœur qui s’accélère : autant de signaux qui nous alertent avant même que nous ayons compris ce qui se passe.

Apprendre à lire ces signaux ne supprime pas les réflexes. Mais cela fait gagner une fraction de seconde, juste assez pour choisir autre chose.

Reconnaître nos réflexes n’a rien d’un aveu de faiblesse. C’est redevenir auteurs de notre réponse avant d’en être les acteurs. Et c’est dans cet espace, entre le réflexe et la réflexion, que le cercle peut s’interrompre et que de nouveaux possibles s’ouvrent.

Le prochain épisode s’intéressera à ce que dit le contexte organisationnel, souvent à notre insu, des conditions dans lesquelles la résistance peut s’exprimer ou, au contraire, se murer dans le silence.

Et vous ? Lequel de ces huit réflexes reconnaissez-vous le plus facilement chez vous ?

Si vous reconnaissez dans ces réflexes des situations que vous vivez en ce moment, une conversation peut valoir mieux qu’un article supplémentaire : vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.