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Deux accidents mortels. Dans cette filiale d'un grand groupe du BTP, la direction fait ce que toute direction responsable ferait : elle lance un audit. Les constats arrivent, précis, documentés, nécessaires. Et pourtant, elle pressent qu'un rapport de plus ne changera pas ce qui se joue chaque matin sur les chantiers, dans ces gestes de prévention que personne ne peut faire à la place des compagnons.
Alors elle ajoute une autre question à celle de l'audit. Non plus seulement : qu'est-ce qui ne va pas ? Mais aussi : qu'est-ce qui fonctionne déjà en matière de sécurité, et comment le faire grandir ?
La saison 1 proposait de changer de point de départ pour accompagner le changement. Cette saison explore la forme la plus connue de ce déplacement : l'Appreciative Inquiry, ou démarche appréciative.
Une hypothèse simple et exigeante
Née à la fin des années 1980 des travaux de David Cooperrider et Suresh Srivastva, la démarche appréciative repose sur une idée que l'on peut énoncer en une phrase : les organisations évoluent dans la direction des questions qu'elles se posent. Une équipe qui passe ses réunions à analyser ses dysfonctionnements devient experte de ses dysfonctionnements. Une équipe qui explore ce qui la fait réussir apprend à réussir plus souvent.
Ce n'est pas de la pensée positive. C'est un choix de méthode, qui prolonge ce que nous décrivions dans la saison 1 : si la réalité d'une organisation se construit dans ses conversations, alors les questions que l'on choisit de poser façonnent la réalité qui émerge. Les problèmes ne disparaissent pas. Ils sont abordés depuis un autre endroit : celui des ressources que l'organisation possède déjà, souvent sans le savoir.
Cinq principes, une même conviction
Cinq principes fondent la démarche. Le principe constructionniste rappelle que nos représentations naissent de nos échanges : changer la nature des conversations, c'est changer la réalité vécue. Le principe de simultanéité ajoute que la transformation commence dès la première question, parce qu'une question oriente déjà le regard de celui qui la reçoit.
Le principe d'anticipation affirme que l'image que nous nous faisons de l'avenir guide nos actes d'aujourd'hui. Nous le résumons souvent ainsi : l'image inspire l'action. Le principe poétique rappelle qu'une organisation, comme un récit, peut être relue et réécrite : si certaines histoires l'enferment dans ses problèmes, d'autres agencements du réel restent possibles. Le principe positif, enfin, constate que l'énergie née de ce qui fonctionne nourrit l'apprentissage et la coopération bien plus durablement que la peur de l'échec.
Ces cinq principes convergent vers une même conviction : chacun s'engage d'autant plus dans un projet collectif qu'il en est co-auteur. Auteurs d'abord, acteurs ensuite.
Cinq temps pour un cycle
La démarche prend corps dans un cycle en cinq temps, les 5D. Tout commence par Définir : choisir le sujet de l'enquête et le formuler de manière à ouvrir l'exploration. Plutôt que « comment remédier au manque d'engagement ? », on se demandera « à quels moments avons-nous su mobiliser nos équipes, et comment amplifier ces moments ? ». Le comité de direction y précise aussi les impacts qu'il attend : c'est sa manière de s'engager sur des résultats, pas seulement sur un processus.
Vient ensuite Découvrir : en binômes, puis en sous-groupes et en plénière, les personnes racontent des réussites vécues et en dégagent les forces, les pratiques et les conditions qui les ont rendues possibles. Rêver invite à imaginer l'organisation si ces forces étaient pleinement déployées, avec des mots et des images qui donnent envie. Concevoir traduit cette vision en principes et en initiatives, travaillés par un groupe-projet puis arbitrés par le comité de direction. Déployer, enfin, ouvre le temps de l'expérimentation : on essaie, on ajuste, on célèbre les premières réussites pour ancrer ce qui naît.
Ce cycle n'a rien d'une procédure. C'est une architecture de choix : une suite d'espaces de dialogue qui permet à un collectif de construire lui-même son avenir à partir de ce qui a déjà fait ses succès.
Retour sur le chantier
Dans l'entreprise du BTP, le cycle a mobilisé 70 compagnons, ouvriers et ingénieurs. Ils ont raconté les situations où la prévention avait fonctionné, imaginé ce que serait une culture de sécurité portée par tous, puis conçu ensemble les moyens d'y parvenir. Plus de cent idées ont émergé, regroupées en 31 actions prioritaires. Surtout, la politique Sécurité de l'entreprise a été entièrement réécrite à partir de ce qui venait du terrain.
L'audit n'a pas été jeté. Il a pris sa place dans une conversation plus large, où le dialogue entre les équipes et la direction s'est renouvelé et où les règles ont cessé d'être des consignes descendues d'en haut. La sécurité est devenue ce qu'aucun plan ne peut décréter : une valeur partagée.
Le prochain épisode s'intéressera à celles et ceux qui portent ces dynamiques au quotidien : le leadership appréciatif.
Et vous ? Quelle question votre organisation se pose-t-elle le plus souvent, et vers où l'emmène-t-elle ?
Si cette question éclaire une situation que vous vivez, une conversation peut valoir mieux qu'un article supplémentaire : vous pouvez me retrouver ici. Et pour suivre les cinq épisodes de la saison, la newsletter bymaïa est le bon endroit.