Médiation : quand la relation devient le sujet … et la solution
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Il arrive un moment où, dans une équipe, ce ne sont plus les objectifs qui coincent… mais le lien.
On continue à se parler, parfois même beaucoup. Mais on ne s’écoute plus. Les intentions se prêtent à interprétation, les réunions deviennent des champs de mines, les désaccords prennent une tournure personnelle. Et, sans bruit, la coopération s’érode.
On le voit rarement venir. Ou plutôt : on le voit, mais on se rassure. On se dit que c’est une période. Une fatigue passagère. Un mauvais alignement. Un dossier sensible. On se promet d’en reparler “quand ce sera plus calme”. Sauf que le calme ne vient pas. Et, à force, quelque chose se déplace :
on ne parle plus seulement du travail, on parle à travers le travail. Chaque message, chaque remarque, chaque décision devient une pièce à conviction.
Ce matin-là, la réunion démarre pourtant comme tant d’autres. Un ordre du jour, une salle vitrée, des tasses à moitié pleines. Sur le papier, tout est simple : il faut trancher, répartir, avancer. Dans l’air, c’est autre chose. Les regards ne se posent pas. Les phrases sont courtes. Les silences font plus de bruit que les mots.
Dans ces jours-là, beaucoup de choses se passent sans être dites. Les non-dits laissent place aux interprétations. La peur de “réveiller les vieux dossiers” fige le dialogue. Les clans historiques restent en place, parfois sous forme de binômes silencieux, parfois sous forme de blagues acides, parfois sous forme d’isolement poli. Et pendant que l’équipe s’applique à “faire le job”, le lien entre ses membres, lui, se dégrade.
Alors la qualité de vie au travail cesse d’être une notion. Elle se mue en une sensation désagréable. Elle prend la forme d’une tension dans la nuque avant une réunion, d’une énergie perdue à anticiper les réactions, d’un message relu trois fois pour y traquer un sous-entendu, de soirées où l’on se refait la scène en boucle.
On parle beaucoup de santé mentale dans les organisations, et c’est nécessaire. Mais il y a une évidence qu’on oublie parfois : la mauvaise santé mentale prend aussi racine dans la relation et sa dégradation. Dans ce qu’on n’ose plus dire. Dans ce qu’on interprète. Dans ce qu’on rumine. Dans la crainte de “faire exploser” un équilibre déjà fragile.
Et pendant ce temps-là, le conflit s’impose. Il grignote la relation. Il prend la place. Il finit par devenir un décor.
Quand le sens ne suffit plus à protéger le lien
Dans une équipe que nous accompagnions récemment, la cause portée était forte. L’engagement aussi. Et pourtant, le lien s’effilochait.
Le travail avançait, mais les sujets revenaient en boucle. Les non-dits s’empilaient. Chaque décision réveillait une ancienne discussion. L’activité tenait… au prix d’une grande fatigue relationnelle.
Quand la tension s’installe, la tentation est forte de “faire avec”. Or plus le dialogue se ferme, plus l’organisation perd en fluidité : coopération inégale, arbitrages retardés, énergie détournée du cœur de mission.
C’est souvent là qu’une équipe se surprend elle-même : à dépenser davantage d’énergie à survivre relationnellement qu’à accomplir sa mission.
Que faire, quand le dialogue semble devenu impossible ?
La première bascule est souvent intérieure : cesser de considérer qu’il s’agit d’un problème de plus à régler, et accepter d’y voir un signal à entendre.
Le signal que quelque chose d’important n’arrive plus à circuler : la confiance, la reconnaissance, la clarté, la légitimité, la place de chacun. Et quand ce signal n’est pas pris au sérieux, il se transforme. Il durcit les positions, simplifie les récits, rend l’autre “impossible”, jusqu’au moment où l’on ne discute plus pour comprendre et s’engager, mais pour se protéger et préserver un statu quo — même insatisfaisant.
À cet endroit, “tenir encore un peu” peut sembler la seule option. Pourtant, il existe une alternative plus soutenable : se donner le temps et les moyens pour que la relation redevienne utile.
REFLEX bymaïa
C’est précisément ce que nous appelons REFLEX bymaïa : un dispositif individuel et collectif de réflexion et d’action pour anticiper les situations de tension et imaginer d’autres modes relationnels en équipe.
REFLEX bymaïa n’est pas un “outil de plus”. C’est un dispositif autoporté et structuré, conçu pour déjouer les pièges du conflit avant qu’ils ne verrouillent les personnes.
Le conflit aime la vitesse, l’impulsion, le message envoyé trop vite, la réunion où l’on “répond” au lieu d’écouter. REFLEX bymaïa réintroduit autre chose : une pause courte, une lucidité, puis une manière de remettre le dialogue sur des rails praticables pour choisir ce que l’on veut préserver, non pas en théorie, mais là, maintenant : une coopération, une relation de respect, une capacité à décider…
Et pourtant, il faut le dire aussi : parfois, REFLEX bymaïa ne suffit plus.
Parce que le conflit a déjà trop fait son œuvre. Les récits sont figés, la confiance est basse, et le simple fait de se retrouver dans une salle rallume l’incendie. À cet endroit de la relation, ce n’est pas un outil qu’il faut. C’est un tiers. Un médiateur. Et un cadre.
Médiation bymaïa
C’est là que la médiation bymaïa peut s’avérer pertinente.
En médiation, l’enjeu n’est pas de trancher qui a raison. Il n’est pas non plus de fabriquer une paix de façade mais de restaurer une qualité relationnelle suffisante pour que le travail redevienne possible, ou pour que la rupture, si elle devient la solution, puisse se faire sans violence inutile.
Chez bymaïa, le médiateur s’oblige à la confidentialité, adopte une posture d’impartialité quant aux valeurs et intérêts en jeu, de neutralité quant à la solution envisagée, et d’indépendance vis-à-vis de toute forme d’autorité. Ce n’est pas un détail déontologique : c’est ce qui rend possible une parole vraie, quand la parole s’est justement abîmée.
Au cours d’entretiens individuels confidentiels, nous écoutons la relation — et donc le conflit — à travers trois dimensions qui se superposent presque toujours :
le cadre de la relation, avec ses règles explicites et implicites,
les enjeux : besoins, attentes, intérêts en présence,
les émotions : ressentis, affects.
Le processus de médiation avance ensuite vers une rencontre collective, non pas pour “vider son sac”, mais pour coconstruire une issue acceptable et des modalités concrètes de mise en œuvre.
Ce que cela change, concrètement
Dans le cas évoqué plus haut, l’entrée en médiation n’a pas commencé par “qui a tort”. Elle a commencé par un cadre clair posé avec la gouvernance : périmètre, confidentialité, rôles, marges de décision… et une question très simple : « À quoi verra-t-on, concrètement, que le climat s’assainit ? »
Ensuite est venue l’écoute individuelle : non pas pour prendre parti, mais pour permettre à chacun de déposer son récit — faits, impacts, besoins, intentions, points de vigilance — et surtout distinguer deux niveaux souvent confondus : le sujet apparent… et la manière dont chacun le vit, le raconte...
Puis le travail collectif : un espace où l’on parle “au bon niveau”. Ce qui s’est passé, ce que cela produit, ce dont on a besoin pour travailler, et ce que chacun est prêt à changer. Les sujets sont traités un à un, avec reformulation, vérification de compréhension, et recherche d’accords praticables.
La médiation ne vise pas l’harmonie. Elle vise le fonctionnel relationnel : pouvoir se dire les choses, décider, se coordonner, se réguler.
Le résultat prend souvent une forme très concrète : des accords observables. Pas des intentions (“on fera attention”), mais des choix : rituels de coordination, responsabilités clarifiées, modalités de décision, cadre de feedback, dispositif de régulation quand ça coince…
Et parce qu’un accord n’est pas une fin mais un début, un point d’ancrage quelques semaines plus tard permet d’ajuster : qu’est-ce qui tient ? qu’est-ce qui dérape ? que faut-il renforcer ?
Ce qui se joue, au fil du processus
Ce qui se joue, au fil du processus, ressemble souvent à une transformation silencieuse.
Les personnes cessent progressivement de parler “contre” l’autre, et recommencent à parler “pour” quelque chose. Pour le respect. Pour la clarté. Pour une coopération minimale. Pour un avenir de travail qui ne coûte pas la santé.
Pour renforcer ces dialogues renouvelés, nous nous appuyons sur des approches qui font partie de l’ADN bymaïa :
Les pratiques narratives, qui aident à déconstruire les récits dominants du conflit, souvent limitants pour l’avenir.
La posture appréciative, qui remet de la lumière sur les Ressources PsychoSociales (RPS) disponibles à partir de l’exploration des relations passées et des aspirations futures.
Et plus globalement, les approches dialogiques, qui créent ou renouvellent les conditions d’un dialogue génératif, où le sens et les solutions émergent des conversations plutôt que d’être imposés.
“Être bien au travail”, c’est peut-être cela : non pas l’absence de tensions, mais la possibilité de les traverser sans y laisser sa santé.
Et si l’on devait résumer l’intention de bymaïa en une phrase, ce serait celle-ci :